时下，名校办分校已经成为促进义务教育均衡发展的一种广为人知的办学模式。那么，这种办学探索有哪些利弊，对此又该如何处理呢？

    模式各异，挑战不同

    我校作为全市唯一一所省级实验小学，理所当然成为了当地“名校”，在政府的主导下，自2005年以来先后办了3所不同模式的分校，形成了现有4个校区6086名学生的超大规模学校。

    2005年9月，为了有效遏制本地择校热，缓解大班额问题，在区委、区政府推动下，我校兴建了百荷分校。学校实行一体化管理，采取“一块牌子、一套班子、两个校区、统一管理”的运作机制，实行“五个统一”（统一法人，统一办学理念、统一师资调配、统一教育教学管理，统一人事和财务管理）的管理模式，办学成效明显。当初建校初衷是本部带动分校发展，条件成熟应尽早脱钩，但由于两校高度同步，当后来几度提出两校分离时，都因大多数教师反对而作罢。

    2013年，为满足区政务新区大批拆迁安置户子女就学需求，带动政务新区人气，我校又在安置区新建平天湖分校。我校创新了分校办学模式：平天湖分校尽管是我校分校，但由区编办单独核定编制，独立建账，在“五统一”管理模式前提下，分校相对独立。这种模式通过优质资源孵化，实现了增生优质资源、均衡教育公平等目标，但大量骨干教师的交流输出，对本部和百荷校区师资队伍的稳定造成了一定影响。

    2014年9月，为满足主城区西部城乡接合部居民对优质教育资源的需求，我校分校杏花村实验学校建成。基于前两所分校办学的经验，再加上还要合并一所薄弱学校，在这所分校建成之时，区委区政府决定该分校为独立建制的法人单位，全权委托我校来管理。在我校统一办学理念影响下，该校区管理团队实施精细化管理，内部管理水平和办学 质量提高很快，年年招生爆满。然而，该校区品牌扩张太快，导致了对本部资源稀释相对较大、本部与分校文化整合面临挑战等问题。

    区分利弊，扬长避短

    名校办分校总体来看是利大于弊，但在具体的办学过程中显露出的问题也不容忽视。

    学校管理自身的矛盾。一校多区，存在着分管校区（块）和分管面（条）的矛盾，由此衍生出校区校长和分管校长在职、责、权、利等方面的关系如何理顺的矛盾。比如，若协调不好分管某项工作副校长和校区负责人之间的关系，就会导致各自为政或越权的问题。我校多校区办学三年多以来，多种具体工作不好协调，一直找不出最佳的平衡点形成一种有效的机制。

    同步优质的问题。一般分校的生源基础会相对差一些，所以，要客观分析本部和分校生源的差异。若分校规模扩张太快，会受学校文化积淀、师资整体水平、学生生源、家长素质等多种因素限制。因此，分校渐进式跨越教育教学的质量关，需要一个过程。然而，事实上往往本部和分校是进行统一考核的，生源差异与统一考核形成对比，影响了教师的工作积极性。

    师资队伍稳定的问题。名校本部校区好比是引擎，是动力所在，但由于优秀师资输出太多太快，会造成本部师资队伍的不稳定，客观上会对本部教育教学质量有相当的影响。对于分校区的教师来说，成长需要引领，更需要在实践中自我成长。在本部交流顶岗一年，虽说能学到一些真经，但教学是一门艺术，需要长时间积累和不停地反思才能慢慢提高。

    学校文化的统一和学校特色的打造之间的矛盾。按理说，一所学校的显性和隐性文化应当统一，办学特色也应当统一，但不同分校各有各的实际情况，无论采取的是何种管理模式，从长远来看，都应当形成自己特有的校园文化。所以，必须处理好分校传承学校特色文化和校情实际之间有效结合这一问题，否则，就会导致学校文化难以传承或一刀切，不能体现一校一特色。

    找好着力点，同异巧设计

    那么，探索更好的名校办分校可操作性模式，应从哪些方面着力呢？

    把握好扩张的节奏。分校太多，学校规模太大不利于教育教学管理，扩张速度太快，培养师资和文化认同一时难以跟上。这样不仅不能带动分校的发展，而且很可能会影响名校自身的发展。因为学校的办学资源、办学能力有限，建议成熟的分校应当及时“分娩”，新办分校至少三年后，名校才能再办新的分校。这样既给名校办分校有个缓冲的时间，也给名校有个消化吸收、孵化带动的时间，不断积累经验，更好地把名校和分校同时办好。

    采取相对独立的模式。建校之初，就要考虑学校的最终走向。所以，建议采取名校统一管理，分校单独建制，在教师编制、职称岗位、评优评先、资金分配、经费使用等方面单独核算。这样既避免当分校一旦成熟后分离时的纠葛，又为分校的发展注入新的动力。名校一开始借势带动，在经过几年分校同质化程度提升到一定程度而完成自己使命之后，便可及时与分校脱离，再带动新的分校发展。

    强化学校文化认同感。名校办分校后名校的文化如何得以传承？办分校之初，战略定位应是先求同再求新。求同的策略是通过学校精神的传承、办学理念的统一、管理制度的严格执行、模范教师的示范引领、领导班子的率先垂范等来不断进行潜移默化，确保教师之间的快速融合，形成对学校文化的认同感和对学校的归属感。全校尽管分校区管理，但在求同的基础上务必根据各分校实际创新管理，以此丰富和发展学校文化。

    加快校际同质化。名校办分校之初，由于学校本部长期的办学优势，家长和社会的认同度高，而对于分校则会产生疑虑。所以，学校领导班子从一开始就要大力做好宣传工作，提升分校的办学形象，调配声望高的副校长主持工作，重点配备起始年级的师资，选派资深班主任和骨干教师带动，在管理人员选派、学校重大活动安排、校园环境文化建设等方面向分校倾斜，充分发挥各方积极性和创造性，力争在较短时间里缩小差距，办成又一所“名校”。

    创新学校管理机制。我们的做法是校长负责学校的总体工作，分校区管理，以此充分发挥学校本部的示范、辐射作用，带动分校的共同发展。这种条块结合、以块为主的管理模式是有效的，但很大程度上弱化了分管领导的职能，不利于工作。我们也打算进一步实行扁平化管理，即以校区为主，职、权、责、利相对统一，把校级副职分派到各校区负责某项具体工作，强化校办公室的职能，安排一名副校长负责总协调。这样既能破解条块之间的推诿问题，又强化了校区校长的责任。

    （作者：程华东，系安徽省池州市贵池区实验小学校长）